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挑戰型品牌的進攻目標

作者:喬春洋 提交日期:2008-11-25 14:42:48

    軍事上的目標原則認為:每一次軍事行動必須針對一個明確無誤、有決定意義的和可達到的目標。挑戰型品牌的競爭目的不外乎打垮或擠走競爭對手,擴大市場占有率,而要實現這一目標首先必須選擇攻擊的目標對象。大體上說,它可以選擇的攻擊目標有3類:領導型品牌、同類品牌和小規模品牌。


    1.攻擊領導型品牌


    風險與回報常常是成正比的,攻擊領導型品牌就是一個既有高風險又有潛在高回報的策略。進攻者可能會認為,打垮領導型品牌,它就是領導型品牌,事實上并非如此。目前,在國際市場上的領導型品牌有一些是搶先進入市場的拓荒品牌,如可口可樂、柯達、IBM、微軟、格蘭仕;另一些則是由后來居上的挑戰型品牌發展而成的,例如諾基亞、泰諾等。由于采用了正確的競爭策略,這些后來居上的挑戰型品牌成功的比率很高,常常在產品的早期增長階段即已成為領導型品牌。這些挑戰型品牌成功的秘訣歸結起來主要有5個方面:重視大眾市場,決策層對策略目標的堅持,長期的品牌投資,不計代價地研究創新和充分發揮經營優勢。這5個方面的失誤也是許多領導型品牌失敗的致命傷。


    (1)重視大眾市場。在市場營銷中,大眾市場幾乎是惡性競爭的同義詞,已形成低價位、低收益的不良形象。一般企業都強調自己產品的特色,來進行市場定位,以提高價格,增加收益。對成熟的產品而言更是如此。但是新開發的市場情況恰好相反。新產品剛剛上市,常常質量不穩定,價格高,用途少,知名度低,難以吸引消費者。要突破這個階段的困境,必須開發大眾市場。20世紀發生的一場對錄像機市場的爭奪戰,就說明了開發大眾市場的重要意義。


    1956年,安派克(Ampex)公司首先推出錄像機,每臺5萬美元,成為錄像機市場的拓荒品牌。而與安派克競爭的只有遠遠落后的的東芝與RCA兩個公司,安派克幾乎獨占了錄像機市場。但安派克并沒有把握時機改進產品質量,降低售價,打開大眾市場,反面希望降低對錄像機市場的依賴,轉而開發音響器村與電腦配件。就在這個時候,新力、JVC與松下3家企業都看出了錄像機大眾市場的潛力,決定聯手研制。新力和JVC均把每臺錄像機售價500美元作為努力的目標。經過20年努力,經于開花結果。1970年之后的15年中,JVC錄像機的銷售額從200萬美元躍升到20億美元,松下錄像機的銷售額從600萬美元增加到30億美元,新力錄像機的銷售額從1700萬美元上升到20億美元。而同期安派克的銷售額僅從近2.9億美元增加到4.8億美元。雖然安派克曾在70年代初期重新朝大眾市場努力,但很快就因技術障礙而失敗,只好將一手開創的錄像機市場讓給別人。


    (2)決策層對策略目標的堅持。新產品成功是經年累月在設計、生產和營銷上一步步創新積累的結果,而決策層對策略目標的堅持是這個漫長過程的重要支柱。美國RCA公司開拓彩色電視機市場的歷程,就是一個典型的例子。


    RCA公司于1945年率先推出彩色電視機。當時絕大多數電視節目還停留在黑白階段,而且黑白電視機的收視效果也非常好,因此消費者對彩色電視機不太感興趣。RCA公司知道,要想贏得更多消費者,就必須做長期準備,因此決定從兩個方面著手:一方面致力于提高彩色電視機質量,另一方面要求下屬子公司美國全國廣播公司(NBC)播出彩色電視節目。經過10多年努力,到20世紀60年代中期,消費者終于認可了彩色電視機,彩色電視機市場隨之打開。RCA也奠定了長期的領導者地位。


    (3)長期的品牌投資。品牌要取得領導地位,決策者要有遠見卓識,要對品牌進行長期投資,使品牌度過產品研制與營銷上的掙扎期。長期投資包括兩個方面:一方面要有足夠的經濟資源,另一方面還要愿意將經濟資源運用于產品開發與品牌建設上。缺少任何一方面,企業都會失去未來市場,品牌的發展也只會有頭無尾。


    (4)不計代價地研究創新。挑戰型品牌必須不斷創新,才能適應消費者的需求、科技的進步與競爭環境的變化,才能后來居上,成為領導型品牌。但是,企業中常常有阻礙創新的不利因素,主要有:第一,企業安于現狀而減緩創新。安派克公司喪失錄像機市場和錄像機品牌的領導地位,就是一個有力的例證。第二,企業怕創新的成果破壞了既有產品的地位而不樂于創新。IBM就曾經減緩小型電腦與工作站的發展,以維護當時的大型主機電腦市場。第三,企業組織過于龐大會阻礙創新。雖然IBM和GM都有豐富的科技與經濟資源,但都因為組織內部層層關卡的限制,延緩了創新產品上市的速度。


    吉列剃須刀的發展歷史是品牌以創新獲得市場領導地位的最佳證明。1930年,美國吉列公司瞄準大眾市場,推出了有可丟棄刀身的廉價安全剃須刀,從此改寫了剃須刀的
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